Prihlásiť sa
11
December

Ako GM narazil na Saab. Prečo by nemohla najväčšia automobilka pomôcť jednému z najmenších? Poučenie pre majiteľov európskych značiek

Autor: Richard Johnson

Malá, bojujúca, európska automobilová spoločnost, ktorá sa neskôr mala stala opäť veľkou a silnou – podobne ako BMW a Audi – sa ňou nestala pretože, jediný predstavitel ich budúcnosti uviazol a nedokončil prácu. Táto teória “teória veľkého muža” automobilovej histórie – nedovolila General Motors v posledných dvoch desaťročiach, premeniť Saab v silného partnera, pretože to svojej švédskej dcérskej spoločnosti, neumožnil silný, prosperujúci, nezávislý vodca. V niektorých prípadoch, vyslaní manažéri na spustenie Saabu mohli byť dobrí, odvážní, ale oni sa stiahli späť, do hierarchie GM, aspoň v zlých časoch.

Zbery čerešničiek, luxusných značiek veľkými výrobcami automobilov v rokoch 1980 a 1990, väčšinou prepadli. Teraz sa deje druhé kolo, s malými hráčmi, ktorí dostali šancu. A tak Geely prevezme Volvo, Tata Motors sa snaží zdvihnúť náladu Jaguáru, Land Roveru a malé Spyker Cars si kladie za cieľ oživiť Saab. Tam je, veľa sa čo učiť.

Prečo by sa najväčšej svetovej automobilke nepodarilo pomôcť jednému zo svetovo najmenších k úspechu? Starou pravdou je, že americké vedenie v roku 1990 nerozumelo značke, spackalo produktové stratégie, dovolilo skĺznuť kvalitu a nemohlo sa dohovoriť na marketingovom pláne.

Ale vina je väčšia, ako povedalo niekoľko manažérov, ktorí dreli na Saabe, v prvých rokoch vlastníctve GM. Mnoho najvernejších švédskych lojalistov k Saabu – a kritikov GM – vlastne chvália, najmä dvaja Američania, ktorí sa striedali vo funkciách CEO v roku 1990, Dave Herman a Bob Hendry.

Problémom bol, ako oni spomínali, spôsob, ako sa menilo vedenie GM, nechávajúc švédsku spoločnosť s neprezieravými generálnymi riaditeľmi. Okrem toho bol Saab donútený zdieľať diely a platformu s Opel. GM nebol neochotný financovať nákladnú úlohu budovania prestíže značky.

Spoľahlivý plán?

Európske nezávislé značky luxusných aut získali perfektným ťahom v roku 1980, ktorý lákal mladých, bohatých Američanov od Cadillacu a Lincolnu. GM a Ford mal v roku 1989 na výber. Mohli míňať miliardy, vymyslieť a vybudovať prestížnu značku – ako to robí Toyota s Lexusom – alebo mohli držať dovozu značky, ktoré už mala štýl a históriu.

Táto myšlienka vyzerala spoľahlivo. V novembri toho roku, Ford kúpil Jaguar a o šesť týždňov neskôr prezident GM Europe Bob Eaton uzavrel dohodu o odkúpení 50% podielu Saabu za 600 miliónov dolárov. Každý chcel Jaguar, ale investícia do Saabu, sa tiež zdala byť celkom dobrá. Od roku 1982 až 1986, Saab bol najrýchlejšie rastúca luxusná značka na trhu v USA. “Boli to slávne dni,” hovorí Steve Rossi, Američan, ktorý pomáhal vybudovať prototyp 900 kabriolet a ktorý pomohol urobiť Saabu veľmi dobré meno v Spojených štátoch amerických.

Ale pod vedením GM, Saab sa v USA nikdy nevrátil k ich predajnému vrcholu ako v roku 1986 a od roku 1990 až do minulého roka, spoločnosť nemala zisk. Vo februári – takmer presne 20 rokov potom, čo prevzal GM Saab, bola spoločnosť predaná firme Spyker, výrobcovi superšportových aut v Holandsku. GM si tak umyl svoje ruky nad Saabom. Saab je teraz v rukách generálneho riaditeľa firmy Spyker, Victor Muller a Volvo i Jaguar / Land Rover má tiež nových šéfov. Bývalý CEO Volkswagen Group v Amerike Stefan Jacoby riadi Volvo, a bývalý prezident GM Europe (a ex-predseda Saab) Carl-Peter Forster má na starosti Jaguar a Land Rover.

Traja muži majú šancu, dostať ich značky do biznisu luxusných aut. Pre vzory, by sa mohli pozrieť do minulosti, k predstaviteľom iných porovnateľných európskych spoločnosti, ktorým sa podarilo relizovať veľké šance: von Kuenheim u BMW v roku 1970, Ferdinand Piëch u Audi v roku 1980 a Wendelin Wiedeking u Porsche v roku 1990.

Každý našiel zdroje k transformovácii slabých do veľkých. A každý zostal na svojom mieste. Von Kuenheim riadil BMW 23 rokov; Piëch bol v Audi všetko, buď výkonný riaditeľ výskumu a vývoja, alebo výkonný riaditeľ, po dobu 18 rokov. Wiedeking viedol Porsche 19 rokov. “U Saabu, bol jedným z najväčších problémov, neustále sa meniace osoby v jeho vedení,” hovorí Jim Crumlish, prvý výkonný riaditeľ, ktorý nastúpil v januári 1990.

Silný štart GM

Dave Herman, prvý šéf GM v Saabe, ktorý sa snažil chrániť značku.
Spočiatku sa zdalo, že GM robí všetko správne. To poslalo vedenie GM do Švédska, ktoré absorbovalo princípy japonskej výroby, spolčných podnikov s GM NUMMI a Cami a ktorí boli schopní, takmer od večera do rána, reorganizovať neefektívnu výrobu Saabu. Tím finančných a organizačných kúzelníkov dostal Saab zreorganizovaný a mal veľa ľudí, ktorí by mohli pomôcť značke s pozoruhodne slabým marketingom.

Saab mal byť technickou jedničkou, ale chlapci y GM, ktorí prišli na scénu, neboli tak istí. “Saab potreboval pomoc vo výrobe, ale rovnako aj v marketingu či inžinierstve / projekcii,” povedal Crumlish, ktorí prišiel od Cami Automotive v Kanade, a stal sa CFO Saab. “Tam boli niektorí vynikajúci individuálni inžinieri, ale ako sa dostali do organizácie, už to nebolo nič mimoriadne.”

A GM nemohol jednoducho odoslať niektorých manažérov USA zón, aby riadili veci v Trollhattane. Herman bol Američan, ale nepracoval v Spojených štátoch od opustenia právneho oddelenia GM v New Yorku, v roku 1975. A nikdy nepracoval ani v Detroite.

Bol vyslaný do Londýna, východnej Európy, Ruska, Belgicko, Čile a Kolumbia. V roku 1989, on mal na starosti európsku časť GM – prevádzku v Ruesselsheime, v Nemecku, keď ho Eaton poslal do Saabu. Herman inkasoval údery po svojej prvej tlačovej konferencii vo Švédsku, keď tápal pri otázke, ohľadom imidžu Saabu. Ale dokázal byť majstrom značky. “Dave Herman bol filozof s veľkým intelektom a mal veľký záujem na Saabe,” hovorí Peter Salzer, nasiaknutý na doživotie Saabom, ktorý bol poslaný do Spojených štátov, aby zaškolil amerických zamestnancov Saabu.

Fušovanie 900tky

Akonáhle Herman bol na mieste, stretol sa s obrovskými prevádzkovými problémami. “Denná absencia predstavovala 18 percent,” hovorí Herman. “Krásni, zdraví mladí ľudia mohli dostať lekárske potvrdenie a potom hop na svoj motocykel a ísť niekde k jazeru.”

Pracoval rýchlo, generálne zreorganizoval výrobné operácie Saabu, ktoré končili mimoriadnym team-building experimentom v závode Malmö, Švédsko.

“Mali sme jasné, finančné problémy, a GM nám mohol pomôcť,” hovorí Bill Kelly, ktorý prevzal Saab USA ako vedúci v roku 1991. “Myslel som, že to bude fungovať veľmi dobre.”

Prioritou bolo nahradenie 15 ročného Saabu 900.

“Veľa sa diskutovalo o tom, aký by mal byť nový Saab 900,” hovorí Crumlish. “GM chcel do určitej miery niečo spoločné s výrobkami Opel, a Švédi bojovali za výraznejšie odlíšenie značky.”

Kelly povedal, že GM “začalo na nás vyvíjať tlak, urobiť symbolickú značku.”

“Domyslel som si, že nerozumeli značke,” povedal hovorí -.

Kelly si pamätá, že Saab 900 bol založený na základe Opel Vectra, ktorý debutoval na jeseň roku 1993 ako aj na ťažkosti, ktoré nasledovali.

“Netušil som, že produkt bude zlý,” hovorí Kelly, teraz obchodník Chrysler v Moon Ship, Pa “Myslím, že kvalita išla dozadu, a to posunulo značku smerom nazpäť.”

Problémom boli, ako hovorí, spoločné prvky, na ktorých používaní GM trval.

Olle Axelson, ktorý bol v tej dobe v spoločnosti Volvo a neskôr sa stal top menežérom Saabu pre verejné záležitosti (public relation), hovorí, že kvalita 900vky bola hrozná.

“Bolo tam toľko problémov – toľko problémov”, povedal Axelson. “Vzali materiály bežné pre Opel a auto bola úplná katastrofa. Keď bolo veľmi veľa snehu, sneh sa nabalil pod zadné blatníky a kolesá sa nemohli točiť. To auto bola veľká, obrovská chyba, čo Saab strašne bolelo.

Hermanov boj

Salzer povedal, že prvý 900 bola “rýchla práca”, ale to by nebol jediný problém. 9-5, ktorý mal nasledovať, prijal úlohu S9000. Stále meškal.

“Prišlo to v roku 1997, ale trvalo príliš dlho,” hovorí Salzer. “Saab nemal toľko kapitálu.”

Bol to boj Hermana, ktorý odišiel z GM v roku 2002. Teraz má 64, žije v Londýne a pracuje ako nevýkonný predseda fínskych a ruských automobilových spoločností.

V rámci GM, hovorí, “ľudia hovorili: Prečo nie je možné si vziať tento systém, alebo systém alebo skupiny komponentov od existujúcich častí a nájsť spôsob, ako ich zapracovať, do ďalšieho výrobku?”

V rámci tohto procesu existovali tlaky, nájsť nie nevyhnutné kompromisy, ale spôsoby a prostriedky, ktoré neboli priaznivé k vylepšeniam samostatnej značky. To bol problém.

“Herman vraví, že u Saabu bolo treba strážiť značku.”

Keď sa pozriete na vysoko individuálne vzory, s ktorými idú konkurenti na trh, mali by ste mať odlišné pojmy o strojárstve a o zákazníkoch, “hovorí.”

Saab mohol byť úspešný len vtedy, ak ste investovali do tohto pojmu a vývoja.

“Ken Levy, top GM Europe komunikčný úradník, v tej dobe,” povedal, že Eaton dal Hermanovi rozkaz k nástupu k Saabu.

“Eatonova správa Davemu bola ‘chrániť značku.’ Dave nechcel robiť niečo, čím by bol Saab viac GM a robil značné pokroky. Ak by mohol mal zostal dlhšie, možno by to dopadlo inak. ”

Saab na zemi

Levy: Keď Eaton odišiel do Chrysleru v roku 1992 ako CEO, bol nástupcom Lee Iacoccu, Saab stratil svojho ochrancu. A orchester GM Europe spôsobil, že sa Herman otočil späť do Nemecka, aby sa stal hlavou Oplu.

Keď Eaton odišiel, hovorí Levy, pohľad na Saab v GM sa zmenil. Bol to jemný rozdiel.

“Oni už mali veľkú ochranu,” hovorí Levy.

Rossi hovorí, že Saab “splasol, padol na dno.”

“Eaton bol majster,” hovorí.

Herman zistil ďalší problém. V GM, vrcholových manažérov preraďovali z jedného zamestnania do druhého, príliš rýchlo. Vo viacerých jednotkých GM to môže byť OK, ale to nefungovalo u Saabu, s jeho inou kultúrou a špeciálnymi potrebami.

“Ako môžno poslať niekoho niekam na dva roky?” pýta sa Herman dnes. “Počas celej mojej kariéry, GM mal systém, v ktorom si takmer mohli povedať, že frekvencia, s ktorou človek pohyboval bol lepšia známka úspechu, než to, čo vlastne dosiahol.” Všetci títo ľudia chodia po celom svete. Mali ste obrovskú zálohu zamestnancov, ktorí pracovali cezčas namiesto toho, aby boli s rodinami a náklady, na relatívne krátkodobé úlohy.

“Nikdy som nepochopil, čo s tým má údajne práca, že som hovoril, že si nemyslím, že sa to tak robí.”

Ak by mal k tomu viac času, mohol Herman so Saabom uspieť?

“Bojoval by som tvrdo, aby to stalo skutočnosťou, “hovorí,” myslím, že Bob Eaton a ja sme chceli, aby sa to uskutočnilo. ”

GM zvyšuje svôj podiel

Bob Hendry videl v Saabe potencial podobný ako u BMW. Predaj pod jeho vedením dosiahol 130,000 kusov áut. Následne ho GM preradilo.
Päť generálnych riaditeľov viedlo Saab počas jeho existencie pod GM. Po Hermanovi prišiel Keith Butler-Butler-Wheelhouse, potom Hendry v roku 1996 a švédsky výkonný riaditeľ Peter Augustsson v roku 2000. Augustsson odišiel v roku 2005 a bol nahradený Jan Ake Jonsson, ktorý zostáva výkonným riaditeľom.
Hendry, chránenec bývalého GM CEO Jacka Smith, mal výborné výrobné miesto v GM Europe. Pracoval pomocou podľa pravidiel, ktoré sa naučil so Smithom v NUMMI.
Potom, čo prišiel do Trollhättanu, Hendry strávil prvé dva týždne jazdou každého auta v múzeu Saab. Rýchlo sa rozhodol, že Saab potrebuje vylepšiť imidž.
“Cítil som, že značka mala rovnaký druh potenciálu ako BMW,” hovorí Hendry. “Nebol žiadny dôvod, prečo by Saab nemohol mať rovnakú úroveň zisku a vernosti k značke. Bohatá história a myšlienky o podvozku .. To bol prvoradé nápady”

Škaredý obraz Saabu musel odísť, Hendry povedal: “Žiaden zákazník nemyslí o sebe, že je škaredý”.

Axelson, ktorí odišiel do spoločnosti Volvo v roku 2000 ako vedúci verejných záležitostí, označil Hendryho, ako “absolútne najlepší generálny riaditeľ automobilky, ktorého som kedy stretol. Dal tím dohromady, zvýšil predaj.”

Keď prišiel Hendry, predaj Saabu bol menší ako 90.000 vozidiel na celom svete, menej než vysoký počet 134.000 kusov v roku 1987. V čase jeho odchodu v roku 2000, celosvetové predaj vzrástol na 133.000 kusov.

“Bolo to vzrušujúce obdobie,” hovorí Hendry. “Obrátili sme sa za roh a urobili prvýkrát malý zisk.”

Všetko išlo tak dobre, že GM získal zostávajúce Saab akcie Saabu od priemyselnej skupiny Wallenberg v roku 2000, za 125 miliónov dolárov.

Ale rovnako ako Herman pred ním, Hendry bol povolaný do top pozície u Oplu.

“Jedného dňa ho volal Jack Smith,” spomína Axelson, “a Bob mi povedal, ‘Jack chce, aby som išiel do Oplu.’ Takže Bob necítil, že on bol schopný dokončiť a Saab.

“Hendry, teraz má 66, odišiel z General Motors v roku 2002. Dnes hovorí: “Pre malú spoločnosť je ťažké byť vo vnútri veľkej firmy. Musíš tomu venovať pozornosť, ktorú potrebuje k rastu a prospievať. Vyžaduje to úplne iný názor a prístup.”

Pokiaľ Hendry riadil Saab, hovorí, Smith a bývalý predseda GM John Smale “boli spokojní a chránili” švédsku spoločnosť. O pár rokov neskôr, ako GM začal mať problémy, Saab sa musel viac starať o seba. Keď sa veľké spoločnosti dostanú do problémov, to nie je riešenie problémov, akými je odstrelenie exekutívy, ako bol Herman a Hendry.

“Väčšie operácie dostali prioritu,” hovorí Hendry. “Niet pochýb, že je to veľký problém. Zvykli sme si, že sa o tom debatovalo v spoločnosti.”

Malé podniky profitujú zo silných vodcov, ktorí ich neopúšťajú. Hendry dáva za príklad Porsche v roku 1990: “..Wiedeking bol veľký manažér. Len sa pozrite, čo urobil s tou značkou”.

GM stráca trpezlivosť

Do roku 2002 bol Saab v hlbokých problémoch, strácal pol miliardy dolárov za rok. GM top manažéri začali s rokmi strácať trpezlivosť o posun Saabu a začal obrat, havarijný plán. GM CEO Rick Wagoner vyhlásil, že GM “rezignovalo na značku” na svojej švédskej dcérskej spoločnosti. Rozvojové aktivity Saabu boli zlúčené s Oplom v Ruesselsheime.

Saab stráca aktuálny podiel na dôležitej úlohe, Hendry hovorí. V prvej polovici roku 2000, on hovorí, tam už boli mätúce znaky vedenia GM.

“Namiesto potlesku, pýtali sa otázkami,” hovorí Hendry. “Nedostatok starostlivosti je ďalší spôsob, ako to zabaliť.”

GM nebolo ochotné zaplatiť cenu za budovanie prémiovej značky, Herman hovorí. “Otázkou je, koľko stojí vylepšenie prémiovej alebo luxusnej značky, a akú cenu ste ochotný akceptovať?” hovorí. “Odpoveď je, že to stojí neuveriteľnú sumu.”

Viem o dvoch prípadoch, kde boli vylepšenia vykonané úspešne a nebolo toho veľa. Najlepším príkladom v posledných rokoch je Cadillac, ktorý sa znovu zrodil sám. Na druhej strane je príkladom Audi.

“Oživiť Cadillac, GM investoval 4 miliardy dolárov v rokoch 1990 pre nové architektúry, vývoj nových vozidiel, nové továrne, dotácie na nové obchodné zastúpenia a tlačil aj zahraničný obchod.

Herman rozpráva príbeh o Piechovi, ktorý potom, čo bol vyhodený z jeho rodinného obchodu športových vozidiel Porsche, v roku 1972, postavil Audi, unavený Volkswagenom, do prednej línie luxusných áut. Este k Hermanovi: príbeh ukazuje koľko si zaslúži pozornosti…

“Jeden môj priateľ mi rozprával o večere s Piechom, ktorý mu povedal, že sa spolčil, prehovoril a nejako našiel peniaze a v polovici 80 rokov pretvoril Audi, pretože vedel, že nikto by mu sumu peňazí nepožičal, ktoré potreboval – pretože by musel vyrovnať dlh pošas 25 rokov, než by sa niekedy udiala slušná návratnosť investícií.

“Herman hovorí:” Taká vec, z dnešného pohľadu, by sa nikdy neuskutočnila. ”

CEO v Saabe – exekutíva – Saab pod GM

David Herman: 1990-92
Keith Butler-Wheelhouse: 1992-1996
Bob Hendry: 1996-2000
Peter Augustsson: 2000-2005
Jan Ake Jonsson: 2005 = >

Zdroj: Autonews

Mega World News Facebook Twitter Myspace Friendfeed Technorati del.icio.us Digg Google Yahoo Buzz StumbleUpon Weekend Joy

One Response

Stay in touch with the conversation, subscribe to the RSS feed for comments on this post.

Continuing the Discussion

  1. - SaabimSaabim

    [...] – GM, to ani inak dopadnúť nemohlo. Čo sa dialo so Saabom som priniesol v článku Pravda o Saabe pod GM. Nemožem si pomôcť, ale Saab bol vždy prínosom pre automobilový priemysel, aj keď uznávam [...]

    22. December 201013:11

You must be logged in to post a comment.